September 18, 2017

CSR, cradle2cradle & GWÖ

FrĂŒher, als die Welt noch einfacher und die Unternehmen noch, jedes fĂŒr sich, das Rad ĂŒberall auf der Welt neu erfunden haben, gab es solche modernen Begriffe nicht. Sie waren in einer analogen Welt, in der der gesunde Menschenverstand noch zur Rechtfertigung ausreichte, schlicht nicht erforderlich.

Heute stehen wir auch in der Umwelt- und SozialĂŒberlegung vor den Herausforderungen der Globalisierung. Wettbewerb, der mit Alleinstellungsmerkmalen wirbt und Kunden, die zunĂ€chst kein Interesse daran zu haben scheinen, mehr Geld fĂŒr ein nachhaltigeres Produkt auszugeben.

Doch die Skepsis in kleinen und mittleren Unternehmen vor immer neuen Standards und Buzzworten ist nur zum Teil berechtigt. Bei nÀherer Betrachtung sind viele Elemente bekannt und was neu ist, wird nun international vereinheitlicht, damit man sich vergleichen kann. Gleiche Spielregeln, zumindest ist das der Grundgedanke, macht gesellschaftliche Verantwortung vergleichbar.

Was bedeutet CSR?

CSR heißt nicht CRM. CSR ist die AbkĂŒrzung fĂŒr den englischen Begriff Corporate Social Responsibility und bezeichnet die Verantwortung eines Unternehmens fĂŒr seine Auswirkungen auf die Gesellschaft. Manche ergĂ€nzen noch gerne „
auf Gesellschaft und Umwelt“. Allerdings sollte klar sein, dass Auswirkungen auf eine Gesellschaft die Umwelt einschließen – eine Gesellschaft und die darin lebenden Elemente isoliert von der Umwelt zu sehen, wĂŒrde bedeuten, einen Baum ohne Wurzeln zu denken.

Die Logik von CSR basiert auf dem 3-SĂ€ulen-Modell der Nachhaltigkeit, d.h. eine CSR-Strategie betrachtet die Bereiche Ökologie, Ökonomie und Soziales in einem Unternehmen. Diese natĂŒrliche Betrachtungsweise wirkt in einem Nachhaltigkeitskonzept quais selbsterklĂ€rend.

Ich darf hier Daniela Röcker zitieren, die das Prinzip der Abfallvermeidung durch intelligentes Produkt-Design (der sog. cradle2cradle-Anatz) als Königsdisizplin fĂŒr eine Nachhaltigkeitsstrategie betrachtet. Mein Kunde in Nambia, ein deutschstĂ€mmiger Tourismusanbieter, mit dem ich in 2016 den Deutschen Nachhaltigkeitspreis des Nachhaltigkeitsrates gewonnen habe, hatte dieses Drei SĂ€ulen-Modell selbst erdacht und mit dem afrikanischen Bild eines „Potje“, eines simplen gusseinsernen Kochtopfes mit drei Beinen verglichen, auf dem die Ă€rmere Bevölkerung ihr Essen ĂŒber dem Feuer zubereitet. Einfach, weil der gesunde Menschenverstand die emementaren Grundlagen von Nachhaltigkeit erkennt.

Die Übersetzung vom englischen „social“ lautet inhaltisch „gesellschaftlich“ und nicht „sozial“ im Sinne von Wohlfahrt. Nach veraltetem CSR-VerstĂ€ndnis (CSR kam in den 1970er Jahren auf) wurde „social“ in Deutschland gerne mit „sozial“ ĂŒbersetzt, was auf die mangende Bereitschaft zum ökologisch/ökonomisch verbundenem Denken zurĂŒck zu fĂŒhren ist und gerade in Konzernen dazu fĂŒhrte, dass CSR als „soziales Engagement“ missverstanden wurde. Ganz Ă€rgerlich ist die Tatsache, dass in solchen Konzernen dieses soziale Engagement fĂŒrs Marketing genutzt wurde und demnach CSR oft in den Verruf geriet, reine PR-Maßnahme oder neudeutsch „Greenwashing“ zu sein.

Dieses veraltete VerstĂ€ndnis von CSR ist heute leider immer noch in vielen Unternehmen verbreitet. 2011 lancierte die EuropĂ€ische Kommission eine neue Definition von CSR, die die Kernstrategie des Unternehmens – ergo Produkte und Dienstleistungen – mit einschließt. (zum Nachlesen: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sustainable-business/files/csr/new-csr/act_de.pdf)

Eine moderne CSR-Strategie ist also im KerngeschÀft eines Unternehmens angesiedelt, d.h. welche Auswirkungen die Leistung/der Output eines Unternehmens auf unsere Gesellschaft in ökologischer, ökonomischer und sozialer Hinsicht hat.

Was bedeutet „crade2crade“ genau?

» Unser Ziel ist es, eine Welt zu schaffen, welche uns erfreut, sicher ist, gesund, mit sauberer Luft, sauberem Wasser, guter Erde und Energie – und dies aus ökonomischer, ökologischer, genussvoller und gerechter Sicht. « Quelle: Cradle to Cradle – Einfach intelligent produzieren, Braungart Mc. Donough

Es geht im Kern um intelligentes Produkt-Design, dass nicht nur Giftstoffe vermeidet und duch andere ersetzt, sondern sortenreine Produktionsweisen etabliert, mit denen Produkte zu 100% wieder in die jeweiligen StoffkreislĂ€ufe (Abrieb z.B. in ökologischen Kreiskauf und Prozesschemikalien und Rohstoffe in den technischen Kreislauf) zurĂŒck gefĂŒhrt werden können. Das Ende des Recyclings, wie wir es kennen. Und das Ende der „Abfallwirtschaft“…

Beide KreislĂ€ufe mĂŒssen bereits bei der Produktentwicklung sorgfĂ€ltig getrennt betrachtet werden. Nur so ist eine sortenreine Produktion möglich und wertvolle Rohstoffe können spĂ€ter vom Kunden zurĂŒck gekauft werden. Oder das Produkt wird gar nicht mehr verkauft, sondern verliehen (Leasing ist ja bereits bekannt und etablliert).

Am Ende der definierten Lebensspanne eines Produktes, werden alle Rohstoffe wieder zurĂŒck gewonnen, es entsteht kein Abfall mehr und der Mensch darf erstmals sogar intelligent verschwenderisch sein!

Ein Unternehmen, das sich bereits mit CSR beschĂ€ftigt hat oder sogar schon eine erfolgreiche CSR-Strategie in allen Bereichen fĂ€hrt, kann mit der Cradle-to-Cradle-Denkweise seine Nachhaltigkeitsleistung und zukĂŒnftige Wirkweise erhöhen und sich als Vorreiter einer neuen Unternehmensgeneration verstehen. Im Rahmen einer CSR-Strategie setzen Unternehmen oft folgende Maßnahmen um (manchmal in Anlehnung an die ISO 26000 und das EFQUM-Modell):

  • Leitbilderstellung (Werte des Unternehmens werden ermittelt und öffentlich gemacht)
  • Energie- und Umweltmanagement (Erfassung und Einsparung von Strom, Wasser, Abfall, Emissionen; Anstreben von Zertifizierungen oder Validierungen wie z.B. EMAS oder EFQM)
  • Förderung und Weiterbildung von Mitarbeitenden
  • Mitarbeiterbeteiligung in Form von Mitarbeiterbefragungen und -gesprĂ€chen
  • UnterstĂŒtzung von externen Projekten mit Gemeinwohlcharakter (z.B. regionale Schulprojekte zur Inklusion, Baumpflanzaktionen in einer Gemeinde, etc.)
  • Erfassung und Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses von Produkten
    ÜberprĂŒfung von Produktzyklus und Wertschöpfungsprozess auf Nachhaltigkeit (Ressourceneffizienz, QualitĂ€tsmanagement)
  • ÜberprĂŒfung und Sichtbarmachen von Lieferketten
  • Dokumentation der Nachhaltigkeitsleistung (z.B. Erstellen eines Nachhaltigkeitsberichts nach GRI-Richtlinien)

Der blinde Fleck in der CSR-Strategie

Was jedoch bei allen Indikatoren, die fĂŒr eine CSR-Strategie herangezogen werden, aktuell unbeachtet bleibt, ist das Produkt selbst, d.h. es wird nicht hinterfragt, welche Auswirkungen das Produkt als solches eigentlich hat. Begebe ich mich also als verantwortungsvolle und zukunftsorientierte Unternehmerin auf die Nachhaltigkeitsschiene und implementiere CSR in meinem Unternehmen, kann CSR nicht vor der eigentlichen Betrachtung des Produktes halt machen.

Wenn mein Produkt, obwohl ich versuche, den Herstellungsprozess nachhaltig zu gestalten, Ressourcen schonend einzusetzen und auch den Vertrieb klimaneutral abzuwickeln, am Ende seines Lebenszyklus‘ immer noch in der konventionellen MĂŒllverbrennung landet, sollte ich mir ĂŒberlegen, wie das Produkt sinnvoller hergestellt werden kann. Vom Toilettenreiniger bis zum VerwaltungsgebĂ€ude können derart nachahltige Prinzipen umgesetzt werden.

Und das Beste daran: nicht trotz, sondern wegen der Energieeinsparung, weniger Krankenstand und dem Verzicht auf giftige Stoffe, wird ein solches GebĂ€ude immer mehr Gewinn abwerfen als es gekostet hat. Skeptisch? Bedenken Sie: aufgrund der VerkĂ€uflichkeit sortenreiner Baumaterialien beim spĂ€teren RĂŒckbau erkennt sogar die Bank das GebĂ€ude als „Rohstofflager“ in der Finanzbilanz an (stille Reserven) und die gesamte Kostenbilanz wird dadurch postiviv! Ein positiver ökologischer und ökonomischer Fußabdruck. Mit anderen Worten: höchste QualitĂ€t zahlt sich doppelt und dreifach aus. FĂŒr die Mesnchen, fĂŒr die Umwelt und fĂŒr den Return on Investment.

Unternehmen, die CSR mit Leidenschaft, AuthentizitĂ€t und intrinsischer Motivation betreiben, kommen wĂ€hrend des CSR-Prozesses ganz automatisch auch an den C2C-Punkt. Denn: Wieso sollte ich nur die negativen Auswirkungen meines Unternehmens beleuchten und reduzieren? WĂ€re es nicht schöner, wenn mein Unternehmen einen positiven Fußabdruck hinterließe – in jeder Hinsicht?

Daniela Röcker kommt zu dem Fazit: Cradle to Cradle ist CSR fĂŒr Fortgeschrittene. Dem möchte ich mich gerne anschließen.

Und was hat es nun mit der GWÖ auf sich?

GWÖ ist die AbkĂŒrzung fĂŒr Gemeinwohlökonimie. Dieser Ansatz stellt eine etwas umfassendere Betrachtung der nicht-monitĂ€ren Kennzahlen eines Unternehmens dar, als der gesetzlich geforderte Nachhaltigkeitskodex. Hier werden sĂ€mliche ideellen Wertfaktoren im Unternehmen bewertet, zunĂ€chst in Form einer SelbsteinschĂ€tzung (fĂŒr KMU besonders interessant) und im zweiten und dritten Schritt durch ein peer-group Verfahren (ein sog. Besuchs-Audit durch bereits testierte Unternehmer) sowie ein externes Audit (auf lokaler Ebene). Die Gemeinwohlbilanz ist der radikal sozialistische Ansatz, den der DNK aus politischen GrĂŒnden nicht gehen kann oder möchte, obwohl sie ebenfalls zunĂ€chst als reine SelbsteinschĂ€tzung daher kommt. Die Betrachtungsfelder legen jedoch, anders als der DNK, den Finger in die Wunde der meisten Unternehmen ohne jede Orientierung am Gemeinwohl und am Grundgesetz.

Am Grundgesetz?

Art. 14, Abs. 2 des GG der Bundesrepublik Deutschland besagt: „Eigentum verpflichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen.

Die Kriterien einer Gemeinwohlbilanz sind nicht auf eine Aktiv- und eine Passivseite im Sinne der Vermögensherkunft und seiner Verwendung aufgeteilt wie in einer HGB-Bilanz, sondern die Werte werden auf die Stakeholder (ihre BerĂŒhrungspunkte mit dem Umfeld) in einer 20-Punkte-Matrix bezogen und summiert:

Alle Felder der Matrix zusammen können maximal 1.000 Punkte ergeben. Zur Erstellung genĂŒgt es zunĂ€chst, die eigenen EinschĂ€tzungen abzubilden und dann, in Zusammenarbeit mit erfahrenen Anwendern, zu ĂŒberprĂŒfen. Der Prozess zur Erstellung einer Gemeinwohlbilanz ist spannend fĂŒr ein Unternehmen, weil z.B. Fragen der Lohngerechtitkgeit auf den Tisch kommen, der Grad an Mitarbeiterbeteiligung sowie der Umgang mit Konkurrenten. SĂ€mtliche Bereiche, die eine Finanz-Bilanz nicht erfasst, die jedoch den Sinn unternehmerischen Handelns hinterfragen, werden hinterfragt. Dieser Herausforderung muss man sich stellen wollen, nicht aus MarketinggrĂŒnden. Das funktioniert nicht.

Und wer ist so verrĂŒckt, z.B. das LohngefĂ€lle zwischen dem niedrigsten und dem höchsten Lohn im Unternehmen zu veröffentlichen?
Schauen Sie selbst:

https://www.ecogood.org/de/community/pionier-unternehmen/

Letztlich steht die Veröffentlichung der Gemeinwohlbilanz fĂŒr Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden sowie das gesellschaftiche Umfeld (die Stakeholder) am Ende der Betrachtung. Im Grunde eine Form der Balanced-Scorecard (englisch fĂŒr ausgewogener Berichtsbogen), wie sie sich zu Beginn den Neunzigern im letzten Jahrhundert entwickelte. Die UmbrĂŒche vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter gingen damals schon einher mit einem neuen, verschĂ€rften Wettbewerb. Immaterielle Vermögenswerte machten immer mehr den Wert eines Unternehmens aus. Und um dieser neuen Herausforderung gerecht zu werden, wurde 1990 eine Studie von mehreren Unternehmen beim Nolan Norton Institute in Auftrag gegeben.

Ziel war es, die damals weit verbreiteten finanziellen Kennzahlen (ROCE, ROI) durch andere, nicht-monetĂ€re Kennzahlen zu unterstĂŒtzen. David P. Norton leitete die Studie, akademische Beratung kam von Robert S. Kaplan. Vertreter von 12 Unternehmen (AMD, American Standard, Apple, Bell South, CIGNA, Conner Periphals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard und Shell Canada) trafen sich daraufhin alle 2 Monate und entwickelten ein neues Performance-Measurement-Modell; die Geburtsstunde des ersten nicht monitĂ€ren Berichtswesens in der Bwl.

Heute ist die BSC selbst weitgehend in Vergessenheit geraten und wird integriert in ganzheitliche Betrachtungsmethoden, wie eben der GWÖ oder auch der bereits vorgenannten EFQM als integriertes TQM-Modell (Total Quality Management). Seit 2010 gilt das neue EFQM-Modell. Die grundlegenden Konzepte und die acht Grundprinzipien wurden neu formuliert. Lassen Sie uns gemeinsam an einer besseren Welt mit eingebautem Wettbewerbsvorteil arbeiten!

Wann fangen wir an?